士林悅庭牙醫診所參訪全紀錄，曹皓崴醫師的數位世代實驗
曹皓崴醫師的數位世代實驗
前言
在當代醫療環境中，診所的經營早已超越傳統「醫病」的單向關係，轉變為一場融合科技、服務、行銷與數據科學的全方位競爭。很榮幸今天（ 2025 年 10 月 26 日）參與由「白袍人生學院」主辦的參訪活動，深入探訪台灣數位牙科的先驅：士林悅庭牙醫診所。
這次參訪不光有空間導覽，更帶給我一次完整的經營思維體驗。在曹皓崴醫師的帶領下，我們看見診所如何在數位化浪潮中營收的驚人成長。背後的關鍵，在於對流程的極致優化、對病患心理的深刻洞察，以及勇於導入創新管理框架。
白袍人生學院參訪活動簡介
「白袍人生學院」由張益豪醫師創辦，致力於協助醫療專業人士探索傳統醫療以外的多元可能性，專注於數位行銷、個人品牌與差異化思維的建立。
張醫師在參訪時提出「學、搬、創」三階心法：
- 學 (Learn)：向同領域的前輩直接學習，快速吸收經驗。
- 搬 (Move)：跨領域借鑑策略，擷取精華，避免盲目複製。
- 創 (Create)：回到自身診所落地，形成獨特的經營體系。
悅庭牙醫診所，正是這套理念的最佳實踐場域。
悅庭牙醫概況與參訪背景
踏入悅庭牙醫，第一個震撼是：診所「沒有對外招牌」，也幾乎「沒有過路客」。在寸土寸金的士林區，這樣的策略堪稱異類。診所採全預約制，一樓設有身份查核流程，從源頭就篩選客群。
這種「反傳統」的選址與經營方式，引出了本次參訪的核心議題：在沒有過路客、缺乏自然流量的前提下，悅庭如何吸引患者進入，並進一步實現高額的自費轉換？
悅庭牙醫的理念與發展
悅庭的發展史，是一部從傳統牙科走向數位營運的進化史。曹皓崴醫師分享的數據令人印象深刻，從2015年至2025年實現了驚人的成長，其中的關鍵不在於人數暴增，而是「客單價提升」與「病患結構的迭代」。曹醫師的理念是：以數位化為基礎，專注於高複雜度治療計畫，將資源集中於高價值服務。
曹皓崴醫師的理念與願景
面對醫療業普遍的人力短缺與訓練困境，曹醫師提出的解方是：以系統化流程取代人力依賴。
他的經營哲學強調理性與驗證：「企業不是靠聊天決定，而是靠測試、驗證與迭代。」院長的核心職責被定義為「收集資訊、找出問題、解決問題」。
診所牆上展示的「國家新創獎」與多項專利證書，正是這份願景的具體展現。參訪當日，晶睿牙醫劉立德醫師也分享了他走訪亞洲各國診所的觀察，並稱讚悅庭的經營模式在亞洲名列前茅。
悅庭的空間規劃與部門分層特色
悅庭診所的營運主體分布於三個樓層，並依客群屬性精準配置：
- 七樓：前牙美學部
- 六樓：牙周、植牙、重建部門
- 四樓：矯正部、家庭牙醫部
每層皆設有 X 光室，避免患者上下樓奔波。電視螢幕播放對應部門的衛教素材，強化患者信任感。
七樓｜前牙美學部：品牌門面與高端服務
七樓是診所的「品牌門面」，專注於貼片美學。空間設計以「點燃慾望」為核心，並結合社群動線：
- KOL 牆與案例展示：營造「變美」的強烈動機。
- 專屬攝影棚：醫師親自拍攝治療前後對比照，提升美學溝通效率。
- 陪伴區：讓家屬舒適參與，展現對決策者的尊重。
此外，七樓同時是數位製造中心，導入德國進口口掃機 與多台研磨機，並設有專屬技工室，實現「當天完成假牙」的承諾。
六樓｜牙周、植牙與重建部門
六樓是診所的「重裝備」區，專責複雜治療。設計重視專業與隱私：
- 獨立診間：確保大型手術的無菌與私密性。
- 中央消毒室：統一處理全診所器械，提升效率與安全。
- 恢復室：針對舒眠治療患者，並張貼感謝狀，潛移默化強化專業形象。
四樓｜矯正部與家庭牙醫部
四樓是診所的「流量入口」，以矯正與家庭牙醫為主。
- 開放式診療床：提升效率，利於快速轉台。
- 健保族群策略：以「慢養」方式建立信任，再逐步轉化為自費服務。
曹醫師坦言，過去因急於推銷而損失潛在營收，因此四樓的策略是「先服務、再轉化」。
曹皓崴醫師的經營思維
悅庭的成功，硬體是基礎，真正的核心在於經營思維。
行銷－營運－行銷的循環框架
診所營運並非單向，而是「行銷 → 營運 → 行銷」的閉環：
- 前端行銷：獲客與設定期望。
- 中段營運：承接並交付價值。
- 後端行銷：關係維護、口碑擴散與轉介紹。
這套系統自 2013 年起逐步建置，透過內部資訊系統打通行銷、營運與資料，形成持續迭代的經營模式。
四大核心整合
悅庭的營運框架，建立在四大核心：
- 技術：數位口掃、3D 列印等持續迭代。
- 理念：以行銷傳遞價值。
- 體驗：醫護團隊營造就診感受。
- 服務：櫃檯與客服的細緻互動。
曹皓崴院長的經營哲學與組織管理
在悅庭，院長的角色並非傳統意義上的「大總管」，而是策略制定者與方向掌舵者。曹皓崴醫師將自身定位為「問題解決者」，而非「行政執行者」。他認為，院長的價值在於建立一個能自我運轉的組織，而不是親力親為地處理每一件瑣事。
責任下放與敏感度管理
曹醫師強調，管理責任應交給「對損失最敏感的人」。這意味著，與其由醫師掌控所有細節，不如讓最貼近流程、最能感受到風險的團隊成員承擔責任。這種責任下放機制，讓組織能快速反應，同時避免資源浪費。
RFM 模型與迭代經營
悅庭的經營核心之一，是以 RFM 模型（最近消費 Recency、消費頻率 Frequency、消費金額 Monetary）作為會員管理的依據。
- Recency：最近一次就診的時間，決定了患者的活躍度。
- Frequency：就診頻率，反映患者對診所的黏著度。
- Monetary：消費金額，則是衡量患者價值的核心指標。
透過這套模型，診所能精準鎖定「高價值患者」，並針對不同層級設計差異化的服務。曹醫師特別強調「轉介紹」的重要性，因為回頭客願意推薦，才是診所最強大的成長引擎。悅庭曾有單一患者帶來多次轉介紹，足見其會員經營的深度。
會員制與外部化策略
為了維繫高價值患者，悅庭設立了「悅庭之友計畫」。這並非單純的醫療會員制，而是結合「吃喝玩樂」的跨界福利，例如餐券、體驗活動等。這種「情境外部化」策略，讓患者能將福利轉贈親友，既避免了金錢交易的敏感性，也創造了額外的社交價值。
系統化與數據驅動
曹醫師認為，診所的競爭力不在於「人多」，而在於「系統強」。因此，悅庭投入多年資源建置內部資訊系統，將行銷、營運、客服、醫材管理全面數據化。這不僅提升了效率，也讓決策更有依據。
悅庭的組織文化：理性與迭代
悅庭的組織文化，核心是「理性的極致」。所有決策都必須經過測試與驗證，並透過迭代不斷優化。這種文化讓團隊成員習慣於「持續改進」，而非「一次到位」。
結語
此次對士林悅庭牙醫診所的參訪，不單單是一場空間導覽，而是一堂關於「未來醫療經營」的深度課程。從空間規劃到病患分層，從數位流程到會員經營，悅庭展現了如何在醫療人力短缺與競爭激烈的時代，透過系統化思維與數據驅動，打造出獨特且難以複製的營運模式。
曹皓崴院長風格的「理性極致」與「持續迭代」，讓我們看到醫療產業不再只是單純的診療場域，而是一個結合科技、行銷、服務與體驗的完整生態系。這樣的模式，不僅提升了患者的信任與滿意度，也為診所創造了長期穩定的成長動能。
悅庭的成功提醒我們：未來的醫療競爭，不在於誰擁有最多的資源，而在於誰能最有效率地整合資源、收集資料、理解患者需求，並持續優化服務。這場參訪對我而言，既是一堂對現況的震撼教育，也是對未來的啟發藍圖。